Afinal, qual é a da Avaliação de Desempenho?

Em principio a questão colocada no título deste artigo parece não ter razão de ser.

Afinal a Avaliação de Desempenho tem por objetivo avaliar o desempenho dos funcionários.

Pois é, nada mais equivocado.

Infelizmente muitos entendem dessa forma, mas é uma visão muito estreita da verdadeira vocação da Avaliação de Desempenho.

Devo admitir que a A.D. foi muito mal utilizada e, por isso, deixou de ter espaço nas ferramentas de gestão das empresas e ainda ganhou uma má imagem. Sim porque um dos seus usos mais freqüentes foi o de identificar quais funcionários deveriam ter aumento de salário e quais deveriam ser demitidos.

Isso causou distorção e fez com que a A.D. deixasse de ser utilizada pelas empresas porque causava grande desconfiança e receio por parte dos funcionários.

Há questão de uns cinco anos a A.D. começou a retomar seu espaço nas ferramentas de gestão das empresas. Inicialmente por força das empresas multinacionais, premidas pelo aumento de competitividade do mercado, e em seguida por outras empresas.

Mas muitas vezes nos falta prática para uma melhor utilização dessa ferramenta de gestão.

  • Percebam que denomino a A.D. como uma ferramenta de Gestão e não de RH! Porque é exatamente isso que ela é. Uma ferramenta para auxiliar os gestores a desenvolverem o seu papel na gestão de seus subordinados. A área de RH apenas executa uma de suas funções de dar suporte e facilitar aos gestores o cumprimento de suas funções. A não compreensão desse ponto leva os gestores a pensarem assim: “lá vem RH com suas chatices outra vez. Afinal não tenho tempo para isso”. Como é? Não tem tempo para gerir seus subordinados?

Este, então, é o 1º. ponto de reflexão para uma melhor compreensão da Avaliação de Desempenho.

  • Outra questão remete ao próprio nome da ferramenta: Avaliação de Desempenho. Afinal o que faço com essa ferramenta? Ora, avalio o desempenho. Mas para que?

Apenas para saber qual o nível do desempenho? Lógico que não. Mas para saber como devo proceder (eu o Gestor) com esse subordinado para aumentar seu nível de desempenho. É por isso que tenho o cargo de Gestor! Para administrar os meus recursos (financeiros, materiais e humanos) e melhorá-los, sempre. Principalmente nos dias de hoje. É, portanto, obrigação!

E é seguindo esse raciocínio que enfatizamos a 3ª. questão de que “toda Avaliação de Desempenho começa quanto termina”

  • Isso quer dizer que o preenchimento do formulário de avaliação (ficha de avaliação) é somente levantamento de dados. Não é resultado, é identificação.

É neste ponto que inicia o trabalho de administração do desempenho, que inicia com o “feedback” da avaliação do gestor para conhecimento do subordinado e a definição de um plano de ação para conduzir o processo de desenvolvimento. Até aqui estamos apenas organizando as informações, mas já precisamos preparar o terreno.

  • Preparar o terreno significa dar condições para que as coisas estejam em seus lugares. Apenas para exemplificar relatamos que, no processo de definição de um plano de ação, é fundamental definir o escopo de atuação do gestor e do subordinado. Plano de ação sempre tem que ser realizado com efetiva participação do subordinado.

Nesse ponto uma das recomendações que fazemos ás empresas é para que não incluam, no plano de ação, a sugestão de cursos para os subordinados. Muitos entendem que a realização do curso possa substituir o plano de ação do gestor e do subordinado. Isso retira a responsabilidade, dos gestores e dos subordinados, pela condução do desenvolvimento. Os cursos podem ser trabalhados depois, na consolidação dos planos de ação, mas o plano de Ação é mais importante.

  • Ainda neste ponto alguns cuidados ganham destaque: Cuidado com a tendência central. Quando montamos uma escala de avaliação com uma quantidade impar de pontos estabelecemos um ponto central (por exemplo, o ponto 4 em uma escala de 1 a 7). Muitos gestores optam pelo ponto central (situação chamada de “tendência central”) na expectativa de não se comprometer com nenhum dos dois lados. Em uma escala com universo par Você terá que pontuar abaixo ou acima da média quanto ao nível de expectativa, isto é, mais satisfeito ou menos satisfeito com o desempenho do seu subordinado. Tem que se posicionar.
  • Cumulativamente á esse ponto ressaltamos a análise comparativa. Por exemplo, a nota 6 em uma escala de 0 a 10 é uma boa nota? É muito difícil uma boa análise sem o efeito comparativo. Por isso é crucial determinar:
    1. Qual a média geral da Empresa? (saber se a nossa área está acima ou abaixo da média da Empresa nos permite comparar). Lógico que temos que levar em conta os avaliadores mais exigentes e os menos exigentes, mas média é média.
    2. E da mesma forma que definimos a média de cada subordinado podemos, também, identificar a Média da Seção, do Departamento e da Diretoria.

Essa comparação nos permite identificar em que posição estamos em relação á nossa realidade. E isso deve ser feito não só com a média geral, mas também com a média de cada quesito avaliado, pois dessa forma teremos os pontos mais positivos e negativos da nossa performance global. Excelente indicador de necessidades de treinamento.

  • Finalmente o resultado: tudo começa na administração do Plano de Ação (apenas a ação traz resultados!!!).

A definição do plano de ação deve ser uma ação conjunta. Deve-se definir ações, indicadores e pontos de controle, isto é, momentos de acompanhamento que permitam o monitoramento do processo. É neste ponto que podemos fazer uso de um dos melhores treinamentos que temos: o “feedback” do dia a dia que é quando monitoramos e orientamos nossos subordinados para o melhor desempenho.

Isso tudo quer dizer, que preparo tudo para que meus subordinados se desenvolvam, consigam resultados para nossa área e agreguem valor para a Organização.

Afinal, não é esse mesmo o nosso objetivo. Pois é, é o objetivo da Avaliação de Desempenho também.

Voltaremos com mais reflexões sobre como conduzir para melhores resultados essa excepcional ferramenta de Gestão.

 

Sobre o autor

Bernardo Leite

Bernardo Leite


Psicólogo com especialização em Administração de Empresas, atua desde 1980 nas áreas de Consultoria em Gestão, Desenvolvimento Organizacional, Liderança Planejamento Estratégico de Gestão e Negócios e ações de Coaching Personalizado a Executivos. Colaborou com a Revista Exame, Pequenas Empresas Grandes Negócios entre outras. No campo acadêmico, possui uma larga experiência, que inclui diversas universidades e em nível de pós-graduação. Atualmente ministra cursos e palestras no Instituto Mauá de Tecnologia - Centro de Educação Continuada de Engenharia e Administração – CECEA e é professor convidado da FGV-SP - GVPEC. Autor dos livros “Ciclo de Vida das Empresas”, que enfoca o comportamento organizacional sob o prisma do empreendedor e do livro "Dicas de Feedback".Foi presidente da Associação Paulista de Gestores de Pessoas (AAPSA – 2003 – 2005). Apresentou, por quatro anos o Programa de TV – Profissional e Negócios, entrevistando empresários e profissionais de Recursos Humanos.